作者 百思特管理咨詢集團 David、李相如
前言
從1987-2006年，“三把火”如同海爾砸冰箱一樣燒毀了溫州鞋的負面認知、燒出了奧康鞋王的美譽，也取得了抗辯歐盟反傾銷的勝利。2012年，奧康上市即巔峰，創下了34.55億元的歷史最高營收，然而此后十年伴隨著品牌形象老化、皮鞋品類分化、外資品牌競爭等問題逐步走向下坡。2015年，在并購擴張風潮的帶動下，奧康拿下了美國運動鞋品牌斯凱奇南方部分城市經銷權，2017年又拿下彪馬國內代理權，但這些舉措并未像安踏收購斐樂FLA那樣創造出令人矚目的“業績神話”。2019年，奧康旨在復刻南極人的品牌授權合作、跨多個品類的電商模式增長之路，但也未能破除增長瓶頸。2021年，奧康斥巨資向波司登、飛鶴、雅迪等國產品牌學習品牌戰略重塑后的高端升級之路。三年過去了，廣告營銷費用激增的奧康并未成為高端強勢品牌，更沒有獲得飛鶴、雅迪、波司登一樣的倍速增長成為百億品牌，這不得不引人深思：為什么“更舒適”的奧康無法實現同樣引人注目的成功？
一、為什么廣告營銷費用居高不下的奧康反而高端升級失利？
2021年，作為國產皮鞋知名品牌的奧康提出聚焦千億皮鞋主航道，執行“更舒適的男士皮鞋”戰略定位，從品牌形象、門店裝潢、新品開發等多維度進行更新升級，力求從同質化的價格競爭中脫穎而出，走向年輕化、高端化的品牌價值道路。奧康的“更舒適”戰略和飛鶴更適合中國寶寶體質、波司登的更暢銷、雅迪的更高端的戰略設計如出一轍，都瞄準了高端市場的低競爭和高毛利的特點，試圖通過品牌升級、門店升級來打破品牌瓶頸重回增長。然而，盡管銷售費用和廣告費用大幅提升，奧康的營收規模卻未能像雅迪、飛鶴、波司登那樣顯著提升，超越百億規模，反而仍然處于虧損狀態。熟悉的配方熟悉的味道，盡管采用了熟悉的戰略設計，為何奧康在皮鞋行業的高端升級遭遇不利？
1.忽視行業差別，套娃式戰略設計生成同質化的運營配稱，難以支撐高端升級
（1）行業不同市場地位不同導致高端升級難度不同
在消費者的認知中，波司登一直是羽絨服行業的領導者和中高端品牌代表，高端化升級并未違背消費者既有認知。從幾百元到千元再到兩千元的高端化轉變并未遭遇較大阻力，波司登成功實施更暢銷的羽絨服專家戰略，業績大幅突破百億，成績斐然。然而，當波司登試圖向2000元以上的超高端市場升級時，由于波司登并不具備奢侈品的品牌聯想，且原有高端品牌打造模式也不適合奢侈品市場，因此才開始陷入增長困境。
相比之下，在皮鞋行業中，奧康與意爾康、紅蜻蜓等品牌一樣，一直定位于經濟型品牌，長期占據三四線城市和縣級市場，并未在一二線城市建立高端品牌形象和更舒適的認知，相比于占據高端市場的愛步、其樂、暇步士、健樂士等外資高端品牌，奧康品牌優勢全無。并且在高端皮鞋市場，四大外資品牌早已通過多年的一二線城市商場經營站穩腳跟，贏得了大量用戶舒適的口碑和選擇。奧康要想開啟高端升級之戰，則需要爭取贏得外資品牌在一二線城市占有優勢認知和擁有情感共鳴的高端用戶群體，以及這些城市商場的有利位置。奧康采用了耗費巨資的品牌廣告投入和門店形象建設的競爭方式，然而奧康更舒適的男士皮鞋這一定位顯然難以短時間內征服一二線城市高端客群，這種市場競爭對于奧康來說無疑是一種自殺式的仰攻，殺敵一千自損八百。顯然，奧康高端升級難度明顯大于飛鶴、波司登、雅迪等品牌。如果在競爭環境完全不同的皮鞋行業繼續采用類似于電動車、奶粉、羽絨服行業一樣類似的戰略設計，那么在戰略配稱上就陷入了對外資競爭品牌的跟隨和模仿之中，這注定是一場沒有把握的消耗戰。
全球戰略權威邁克爾波特教授指出：“戰略依靠獨特的活動，這就意味著企業要選擇一套不同的活動，以創造一種獨特的價值。” 很顯然“更舒適的男士皮鞋戰略定位+聚焦高端升級+大規模品牌廣告和一二線城市商場開店的運營配稱”這一戰略設計并未為奧康創造出一套適合自己的差異化的運營活動，也就自然難以創造出獨特的價值。
（2）舒適認知已被外資品牌占據，套娃式信任狀設計難以支撐“更舒適”的心智定位
暇步士（Hush Puppies）、愛步（ECCO）、其樂（Clarks）、健樂適（Geox）都是以高舒適度著稱的全球主流皮鞋品牌，都有著自己獨特的舒適專利技術和選用優異的材質作為信任狀支撐品牌的舒適，深受國內一二線城市的高端客群追捧。其產品既可以兼顧商務和休閑的消費場景，既百搭又舒適，因此得以在世界范圍內享有舒適美譽。過去，國產和外資品牌的主銷價格帶存在較大差異，外資品牌的舒適認知并未廣泛傳播于大眾消費人群中，但奧康過去作為一個全國知名的經濟型皮鞋品牌，其面臨的挑戰在于不清晰地定義“更舒適”的對標對象和主攻市場區間。奧康在高端市場主攻的價格范圍不明確，大規模推廣“更舒適”定位自然會遭到老客戶質疑和新的高端消費者不信任。
“隔行如隔山”一語道出了不同行業消費者的認知水平和行為動機的差異。行業之間的成功經驗可以借鑒但難以套用。波司登、飛鶴、雅迪和奧康在戰略定位和信任狀設計方面，都有著極其相似的套路。例如在奶粉行業，中國媽媽對“一方水土養育一方人”的理念深信不疑，中國人的身體基因、飲食偏好也確實與外國人有著明顯區別，因此外資品牌奶粉不一定適合中國嬰兒的體質和腸胃就成為了一個消費共識。飛鶴為鞏固“更適合中國寶寶體質”的定位，建立了國內奶粉企業少有的中國母乳數據庫，推動了母乳研究步入微觀構成及功能研究領域，取得了在活性、比例、動態變化等方面的突破，通過30年來積累了約2萬份中國母乳樣本，飛鶴建立起了扎實的信任狀，將自己定位為更適合中國寶寶體質的國產奶粉品牌，這也成為了與占據高端市場的外資品牌正面競爭的殺手锏。在國產奶粉品牌紛紛因為食品安全事件衰落的大背景下，飛鶴充分調動了中國媽媽心智中已有認知的巨大力量并成功的創建了本土強勢奶粉品牌。
但在皮鞋行業，舒適的認知建立主要來源于用戶穿著的體驗感受，而非廣告口號所強化的心智定位，也就說在皮鞋行業用戶穿著的體驗感受以及口碑是建立有效品牌信任狀的關鍵，這也是愛步、其樂、暇步士、健樂士這些外資品牌為什么都通過門店導購和用戶口碑來傳達自身舒適特性和品牌價值。在這種情況下，奧康若要實現“更舒適”的戰略定位，則需要在信任狀的設計上更多考慮用戶體驗和口碑所發揮的價值作用。此外，這些外資品牌在進入中國市場前，都會根據中國人的腳型進行鞋楦設計，并持續調整，同時根據正常、偏胖、腳型高等不同腳型，進行多款式、多版型或者尺寸建議，皮鞋行業自然也就沒有外資品牌不懂中國人的穿鞋習慣、外資皮鞋不適合中國人的腳這一認知了。
在如此巨大的行業差異下，奧康皮鞋的“更舒適”的戰略定位能否借鑒飛鶴奶粉的“更適合”戰略定位所配稱的信任狀設計呢？是否可以將“33年來積累超300萬腳模數據”、“中國鞋楦大師聯合設計”、“獲得166項研發專利”作為核心信任狀呢？在皮鞋行業，用戶對于舒適的真實體驗感知和口碑遠比廣告心智爭奪重要。當外資品牌紛紛將新材料、獨有技術作為核心信任狀，將新的爆款款式作為舒適體驗的載體時，奧康是否應該基于皮鞋行業的共性重新樹立信任狀？
古語云：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。不同行業、企業和品牌的競爭環境、消費認知、用戶體驗、企業資源、競爭對手、場景需求等各不相同，故而難以套用同一個“戰略定位+運營配稱”模式設計來適配多個行業不同品牌企業的增長訴求，否則，必將吞下套娃式戰略設計的苦果。
2.運營配稱錯失感知質量這一關鍵戰略變量，企業資源浪費嚴重
（1）大規模廣告并未幫助奧康建立強勢品牌效應和更舒適的有效認知
在樹立高端品牌形象和搶占更暢銷的心智認知方面，波司登將主要企業資源投入到營銷傳播上，如贊助年輕人愛看的綜藝節目、聯合超模推出跨界聯名款、簽約年輕的頭部明星、大規模的廣告推廣費用等……據財報數據顯示，2020-2022財年，波司登的銷售分銷開支分別為42.76億元、48.07億元和61.71億元，分別占當年集團總營收的39.4%、29.7%和38.1%。換言之，波司登每年在營銷方面的支出占總營收的近四成，而銷售成本同比增長已高于營收的同比增長。如今，奧康也“踏入同一條河”。在2020年之前，奧康歷年的銷售費用維持在4-6億元之間，到2020年猛增至8.14億元。2021年在各項支出飆升的基礎上，又增加了72.81%的廣告費，銷售費用增至8.63億元。隨后兩年，奧康的銷售支出已超過11億元，是同期研發費用的20余倍！當企業的主要費用資源都投入到了營銷推廣上，廣大消費者又該如何相信奧康在認認真真做產品研發，能帶來新的舒適體驗并讓大家眼前一亮？
奧康2020-2023年財報數據
與占據高端市場的愛步、其樂、暇步士等外資皮鞋品牌相比，奧康的確并不具備強大的品牌優勢。外資皮鞋品牌依靠百年的歷史傳承、獨有技術創新、新材料運用和舒適可信的整體感知質量以及一二線城市核心商圈高檔商場門店形象，為高端皮鞋客戶提供了身份認同、更高品位象征等遠超舒適功能的品牌附加利益，雖然這些外資品牌從未在廣告傳播上搶占過舒適的心智認知，但顯然的是，它們更能獲得對品質生活追求的高端人群的情感共鳴，加上在國內多年的口碑積累，具備了遠超國產品牌的勢能，溢價表現良好。在汽車、珠寶、服飾鞋帽等高檔奢侈品市場，絕大部分成功的品牌都在基于良好的感知質量為用戶創造更多價值觀、文化精神、審美品味、情感態度、身份地位認同等更多品牌附加利益，這些高檔品牌的核心價值也就越發穩固持續走高，而高檔品牌在門店體驗和售后服務以及用戶關系上更能創造出超越客戶期望的體驗感知，自然它們的品牌勢能越來越強大更能贏得高端用戶的偏好。
反觀國內部分企業在轉型高端市場升級品牌的過程中，更多基于高消耗的廣告傳播搶占心智認知來塑造強勢品牌效應，并未在正確的戰略定位牽引下做好運營配稱和動作取舍，往往在大規模廣告后與預期的業績效果南轅北轍。飛鶴和波司登以及雅迪能夠實現百億增長的關鍵在于產品、服務、渠道、用戶關系等多方面的運營配稱上實現了對戰略定位的有力支撐。單純搶占心智建立認知優勢只是強勢品牌創建過程中一個關鍵因素，但并不能保證為品牌贏得競爭和增長創造護城河。例如沃爾沃始終搶占安全的心智認知，凱迪拉克天生就擁有美國總統座駕的心智認知，但他們多年來已經淪為二流豪華品牌經常需要較高的價格折扣才能動銷，而雷克薩斯作為創立最短的豪華品牌，通過提供原裝進口高品質豪華車、四年十萬公里免費保養保修、媲美五星級酒店服務的購車體驗、追求完美的硬件設施體驗和高質量的用戶關系等一系列的差異化運營活動為用戶提供了遠超期望的品牌價值，贏得了用戶口碑，常年穩居汽車行業用戶滿意度排行榜第一，品牌勢能在豪華品牌中常年位居高位。
在《廣告的沒落 公關的崛起》一書中，定位之父艾·里斯明確指出了廣告已經喪失了創建強勢品牌的作用，其價值和意義更多在于維護品牌定位和形象，并反復強調了公關對于創建強勢品牌的重要作用。但令人惋惜的是，單純采用大規模廣告轟炸方式搶占消費者心智成為了部分品牌作業的主流，美其名曰越早使用“范弗利特彈藥”飽和式轟炸，才能搶占心智認知，競爭對手反超成本越高。但他們恰恰忘記了，廣告早已經失去了權威性和信任價值，只有公關才能建立品牌信任的權威。同時隨著新媒體的崛起和用戶接觸信息的習慣的改變，體驗感知和用戶口碑分享正在越來越多替代廣告成為用戶購買決策的依據。皮鞋和汽車、家電等消費品類似，廣告無法說清楚各品牌間的差異化，無法吸引高勢能用戶進店體驗并主動分享，更不能建立起消費者對舒適的直接體驗感知，自然也就無法建立起奧康更舒適這一更高感知質量的有效認知，這導致大規模廣告轟炸效果不佳同時也致使企業資源大量浪費。同時奧康寄希望于大規模的廣告傳播創建強勢品牌，廣告費用往往超出一般企業承受范圍，過于追求高大上的品牌形象也會給品牌發展帶來巨大的財務壓力。
（2）重營銷推廣輕產品研發，更舒適的感知質量如何超越外資品牌？
在《創建強勢品牌》和《管理品牌資產》兩本著作中，世界級品牌大師戴維·阿克指出，感知質量是顧客在了解某一類產品或服務的具體用途后，心里對該產品或服務相對于其他同類產品或服務的質量或優勢的整體感受，是一種非客觀性的顧客感性認知和品牌聯想。在所有的品牌聯想中，感知質量之所以能被提升到品牌資產的行列中，不僅是因為感知質量可以直接影響顧客的購買決定和品牌忠誠度，更是因為感知質量是一種關鍵的戰略變量，能推動財務績效和戰略發展。
對感知質量這一關鍵戰略變量的重視度不足，也是當下大量轉型高端市場品牌的一大戰略盲區。更舒適的男士皮鞋不僅是奧康相對國產和外資品牌采取的一種戰略定位，更代表了奧康對消費者的一種更高感知質量的價值承諾，為了實現這一承諾，奧康需要將更多精力和資源投入到技術研發、產品升級和門店體驗創新上，而不僅僅是門店形象升級和廣告傳播。通過在技術研發和產品升級方面的投入，切實讓潛在消費者在門店能夠方便簡單直接的體驗到更舒適這一品牌承諾并產生購買沖動，讓老用戶能夠更輕松的識別和體驗到奧康感知質量的升級產生復購欲望，試想如若全國數千家門店每天10個客戶到店試穿體驗，產生的直接購買效果是不是要遠遠大于廣告轉化的效果。
以白酒行業為例，遠比皮鞋行業品牌的高感知質量建立難度高，而酣客醬酒通過創新的“鑒酒六步法”（拉酒線、看酒花、看掛杯、水檢法、火檢法、驗酒機）全面調動了消費者的視覺、味覺、嗅覺、觸覺等感官系統，為醬酒品牌的高質量感知打造了可量化、可視化的全新體驗，一舉拉開了與勾兌醬酒、低端醬酒的體驗水平，也在目標用戶中樹立起媲美千元醬酒的高感知質量印象。酣客白酒品牌尚能如此，同樣具有更多體驗維度的奧康是否也可以借鑒類似方法，提升客戶現場感受，增強直觀的舒適體驗，從而加強品牌的感知質量呢。
酣客水檢法
縱觀全球皮鞋品牌發展史，不難看出，基于新材料、新技術研發誕生的新舒適度體驗所形成更高感知質量是品牌競爭和發展的關鍵變量。愛步、其樂、暇步士、健樂士幾大外資皮鞋品牌無一不是依托技術創新和新材料的引入創造出更佳的舒適體驗贏得市場青睞。例如Hush Puppies的背后是創立于1883年的WOLVERINE公司，是世界上規模最大、歷史最久的鞋企。DRI-LEX ?雙層舒適鞋里布料、COOL MAX ?干爽透氣纖維、POLIYOU ?鞋材、Ortholite ?海綿、Eco-etc ?、Aglon ?最新的抗微生物科技、VIBRAM ?航空橡膠大底等技術，讓Hush Puppies具有深度舒適、防水透氣、超輕耐磨等優點。Clarks以“健康鞋”聞名，其Active Air互動式氣墊科技和Flexlight輕靈技術成為制鞋行業發展的里程碑技術。ECCO使用鞋面與鞋底的一步模具成型工藝，造就新一代輕便舒適鞋款；發光皮革根據穿著者體溫變化而改變顏色，增加酷炫感；HYDROMAX?技術更讓皮革在反復浸濕與干燥后仍能保持柔韌性和透氣性。Geox在橡膠底、皮革底和運動鞋底上的呼吸技術，不僅讓品牌成為四大皮鞋品牌之一，也助力Geox延伸至服裝領域。
可以說對產品款型和新材料技術進行升級，追求更高感知質量的舒適皮鞋才是奧康能夠在面對擁有百年發展歷史的外資品牌競爭中實現超車的關鍵戰略變量。面對如今的競爭環境，國內的主力消費人群已發生迭代，誕生了露營、夜騎、海邊度假等諸多新場景新需求。近些年生物材料和全新3D技術以及智能AI科技的發展也讓皮鞋行業的技術創新成為了可能，很顯然這都讓奧康有機會在新消費時代生產出更舒適的皮鞋創造出更高的感知質量并借此進入高端市場。在33年的制鞋生涯中，奧康擁有眾多專利技術，獲得了166項研發專利，更是行業標準的制定者，主持或參與制定國際標準2項、國家標準5項和行業標準7項，例如：鞋底每平方厘米超一億微孔的“舒適透”技術也獲得了國家發明專利。然而，遺憾的是廣告并未能幫助奧康把這些專利技術轉變為消費者更舒適的體驗感知，也未能與外資品牌的新材料和專利技術中對比形成比較，創造出更高的感知質量。
如果奧康能夠超越廣告投放和門店形象升級，將重點放在更舒適的皮鞋產品（包括專用材料和專利技術）、更舒適的門店體驗（可視化、可量化和可感知）、更舒適的售后服務保障措施、更舒適的上門定制服務、以及更舒適的以舊換新活動等方面，構建一個環環相扣的信任狀，就能實現對外資品牌更高感知質量的全面超越。借助于2000多家奧康線下門店的基礎，相信奧康將能取得與眾不同的業績表現。
Clarks技術圖
ECCO技術圖
二、缺乏經典招牌產品品類創新存疑，無法形成強勢暢銷品牌
1.明星爆款較少又忽視經典招牌產品，難以支撐一個強勢品牌
經典款是消費者對品牌的認知入口，也是減少銷售投入形成復購傳播的認知焦點。經典的招牌產品有助于品牌資產的快速積累，通過口碑傳播和重復購買，增強品牌影響力和市場地位。結合各時代的時尚流行元素，進行明星爆款產品打造，再將爆款產品轉化為品牌的經典招牌產品，有利于消費者對品牌的記憶和選擇，這也是皮鞋行業創建強勢品牌的關鍵。
翻閱世界知名皮鞋品牌的發展史，不難看出各大暢銷皮鞋品牌的成名與其經典產品的誕生密不可分。在高端縫制鞋領域，英國和意大利是兩大支柱，英國鞋子出于耐用考慮更加傳統保守，意大利鞋子則更時尚多變。美國的J.FitzPatrick品牌則充分汲取這兩種功能國家風格的精髓，將存在了上百年的元素，通過與當今的著裝風格進行融合推出了經典的城市登山靴。這款登山靴一方面在鞋面設計上將正式與運動元素雜糅交織，另一方面又采用比登山靴更加精致的鞋底，兩方面的極限設計使得登山靴成為當時時尚弄潮兒并沉淀為經典款。另外，J.FitzPatrick將傳統的樂福鞋注入了時尚元素蝴蝶圖案，讓其擺脫了貴族拖鞋的傳統形象，突出了輕松、百搭、方便的特性，使之成為家喻戶曉的經典鞋款。
J.FitzPatrick的登山鞋和蝴蝶樂福鞋
Loake品牌從航海文化中汲取靈感，以舒適的質地、耐磨的材料和防滑防水的鞋子制作船鞋，是適合徒步、郊游和戶外運動的英倫優雅風鞋款，也是時尚領域的經典鞋款，在上世紀90年代成為精英大學生的紳士標配并進入常青藤文化，誕生了無數的City boy。
Loake船鞋
在上世紀70年代，Hush Puppies推出的Wayne和Earl兩款的休閑皮鞋成為了美國機械舞的必備鞋；時至今日，發明這一舞種的團體Electric Boogaloos仍然向全世界推薦這款鞋子。Clarks在上世紀50年代以沙漠靴聞名世界并打開國際市場，60年代又因摩卡森結構的舒適軟皮皮鞋“Wallabee”袋鼠鞋造就經典。這款設計靈感來源于印第安的軟皮皮鞋讓整個鞋面與鞋底包裹粘接，讓穿著者腳感被細膩柔軟的牛皮所擁抱。Clarks的袋鼠鞋因熱門美劇《絕命毒師》而在國內出名，也獲得了Supreme、Herschel Supple、Moncler等多個品牌的時尚聯名。70年代的沙漠行者DesertTrek、80年代的拉格Lugger、90年代的納塔利Natalie……幾乎每個十年，Clarks都會根據當時的流行元素和場景需求制造經典款。
Clarks每十年的經典款式，去水印
1978年ECCO的JOKE系列成為品牌的經典之作，1980年引入制模機后的SOFT系列成為ECCO最暢銷的鞋款。鞋面與鞋底一步模具成型的新工藝，歷久彌新的線條設計和簡約造型，SOFT系列成為新一代的輕便舒適皮鞋代表。讓Cole Haan為皮鞋注入運動鞋的靈魂，造就版型硬朗、裸腳舒適的牛津鞋；Geox以呼吸透氣、排汗防水的技術讓其牛津鞋和莫卡辛休閑鞋大賣；Rockport吸收了Adidas和new balance的運動科技，打造出DresSports這一經典款型并享有“可以跑馬拉松的皮鞋”美譽……運用新材料、新技術打造流行爆款并成為品牌的經典招牌產品，成為皮鞋行業打造強勢品牌的關鍵動作。
2021年，奧康一口氣發布了微空調、云朵、呼吸、萬步四大系列，也推出了山海瑞獸、鋼鐵俠等時尚IP的聯名款，但卻缺乏將時尚元素和場景化需求結合，創造爆款并沉淀為經典款的能力。大量的新品上市讓消費者難以記憶抉擇，而產品的堆疊上架卻停留在商務鞋、休閑鞋和板鞋等少數幾款鞋型里，對消費場景的利用開發遠遠不足。此外，每年都有流行元素、每年都有大量上新產品，如何沉淀經典招牌產品并轉化為品牌勢能呢？如何在商務系列和商務休閑系列中，注入奧康的特色元素，在經典款式和新的消費場景中打造爆款并沉淀出自有的經典產品呢？如何利用產品的布局來削減居高不下的銷售費用呢？這是奧康需要在產品戰略上重點思考的問題。奧康也亟需注意對經典款的包裝推廣，在官網、網店和線下門店核心突出經典款的陳列位置，幫助消費者快速識別、選擇經典款式，避免經典款式淹沒在滿墻的產品海洋中。
2.運動皮鞋定義不清，造成認知混亂、場景結合較弱，難以贏得更多新用戶青睞
戰略定位指引競爭方向、業務取舍、資源配置以及運營配稱，但是錯誤的品類定義也將會導致企業選擇錯誤的競爭方向，進而導致業務取舍、資源配置和品類創新的錯位。為解決皮鞋品類下滑的問題，奧康參考了世界皮鞋品牌的發展歷程，進入了處于品類增長期的運動鞋賽道，期待通過品類的增長帶動品牌增長。但運動皮鞋的定義到底是什么？是讓皮鞋進入各個運動場景，還是在運動鞋里加入皮料？關于運動皮鞋的品類定義將直接決定產品創新和競爭方向！
從奧康推出的相關運動皮鞋產品看，顯然是將皮質的運動鞋作為了運動皮鞋。但運動鞋本身早已根據消費場景進行了專業分化，運動皮鞋在休閑性上與專業運動鞋的競技性能路線存在著巨大的區別。同時從品牌相關性的角度看，奧康與運動鞋之間的品牌相關性，顯然比不過安踏、李寧、361、鴻星爾克等品牌。請問在同一個商場和同一個價格帶區間，當消費者有運動鞋類需求時，奧康運動皮鞋的競爭優勢在哪？是基于生活場景、消費需求和時尚元素有了新的鞋型設計？還是功能性、鞋型種類、鞋型款式上有所創新？輕便、透氣、減震、舒適的特性，能成為運動鞋類的功能特性嗎？在消費者的心智中，真的會將運動皮鞋當作是新品類而不是運動鞋運用了真皮新材料嗎？當奧康在運動鞋品類里缺乏品牌相關性時，又如何優先承接運動鞋的品類增長紅利呢？
三、走出增長瓶頸，奧康戰略設計亟需把握競爭主要矛盾和緊抓戰略變量
要擺脫低勢能、低增長、低利潤的戰略困境，奧康需要設計一個好戰略，核心在于設計匹配一套適合自己品牌的差異化且環環相扣的運營活動和信任狀，以便支撐獨特而有價值的定位（更舒適的男士皮鞋）。奧康的戰略設計需要把握住競爭主要矛盾——如何做好品類規劃有效應對競爭切實實現品類創新，打造特色爆款并固化成奧康獨有的招牌經典產品，以匹配更舒適的男士皮鞋這一定位；如何低成本高效率提升品牌勢能實現破圈增長和創建強勢品牌，讓更舒適的男士皮鞋深入人心。奧康的戰略設計還須緊抓戰略變量——如何坐實媲美占據高端市場的外資品牌皮鞋擁有更舒適的感知質量？而不是一味空喊廣告口號。
1. 做好品類規劃和產品布局有效應對存量市場競爭和搶占增量市場
隨著人口結構調整，中國皮鞋市場也將進入存量市場階段，但是皮鞋行業存在著明顯的供應過剩，企業進入了紅海競爭階段。而隨著70后80后成為社會中流砥柱和中堅力量，90后和00后也已經成為職場新生代主力軍，皮鞋市場明顯將隨著消費人群切換進入消費升級通道，大量新消費場景出現又誕生出大量新的商業機會，皮鞋行業內原本老化和成熟的品類迎來了一次全新升級的機遇。皮鞋企業可以通過把握新的品類市場商機創造企業增長，或者在成熟品類市場里利用產品組合優化和產品微創新以提升產品力來實現增長。奧康推出運動皮鞋說明企業也在努力抓住消費升級機會進行品類創新尋求增長。
作為西方的舶來品，皮鞋的品類規劃和款式命名沿用了西方的規劃命名方式，即先有行業專業術語的款式命名，再進行品類歸類劃分。從顧客角度看，一方面牛津鞋、孟克鞋、德比鞋、切爾西靴和沙漠靴等專業款型的名詞往往難以理解，不清楚這些鞋型適合何種場合穿著，導致除正裝商務場景外，日常的生活休閑場景逐步被休閑鞋和運動鞋占據；另一方面，先進行款式命名后進行品類規劃劃分的邏輯也有中國人“先大后小”的歸類邏輯習慣相悖，消費者對相關款式具體對應商務皮鞋、商務休閑皮鞋、休閑皮鞋的品類類別知之甚少。由于皮鞋行業品牌大都缺乏場景化的產品命名和與品類規劃，也就增加了對消費者的教育認知成本。在面向新消費需求的品類創新機會時，奧康現有的品類規劃和產品布局缺乏清晰的規劃和區分，產品命名與生活場景脫節，難以被消費者理解接受。此外，對于運動皮鞋和休閑皮鞋等品類目標用戶的潛在消費場景洞察不夠直接，很難匹配消費升級需求創造爆款。由于缺乏產品系列合理布局規劃和場景延伸探索，每個系列的產品應該承擔的戰略角色、競爭使命和匹配資源也不夠清晰，大量的新品開發陷入了穿著場景難以延伸、新款難以滿足新場景的需求痛點、新品開發低效重復等問題中。
Best品類-產品增長矩陣，是產品布局規劃、增量市場和品類創新方向的分析工具。這一模型工具用于對產品組合、市場增長、品類拓展三方面進行系統性分析，從品類內部劃分了引流的流量產品、搶占市場份額的跟隨產品、帶來現金利潤的金牛產品和服務高價值用戶的形象產品；從品類外部的拓展創新劃分出有待孵化培育的種苗產品、應對趨勢培育出的明星產品等。與咨詢業界著名的波士頓產品（業務）矩陣不同的是，Best品類-產品增長矩陣并不單純考慮財務指標和短期業績指標，更注重品牌品類增長潛力和整體產品布局的優勢。從Best品類-產品增長矩陣可以看出，對品類內的存量市場和品類外的增長市場及產品布局關系有著更為深入的戰略級思考。
Best品類-產品增長矩陣
對奧康而言，原有品類內部已經成熟的商務皮鞋、商務休閑皮鞋、休閑皮鞋進行系列是存量市場。如何按照流量產品、跟隨產品復制同行的經典款式將共性做足做透，同時培育出自己的金牛產品和形象產品是做好存量市場基本盤的業務重中之重。從增量市場看，奧康皮鞋原有品類外部的產品創新集中在運動皮鞋上，但關于運動皮鞋的定義需要更加明確清晰。當前對運動鞋的普遍理解是主要適用在專業且激烈的競技運動，如羽毛球、足球、跑步、籃球、網球等領域，且已被專家品牌占據打造出了經典款。那么以瑜伽、高爾夫、徒步、斯諾克為代表的輕量活動算休閑鞋還是運動鞋呢？奧康是否有針對新型的運動活動場景進行需求挖掘、心智掃描和認知歸類進而做好增量市場產品系列開發呢？與此同時，增量市場的品類創新重點系列方向和產品布局也有待研究商榷。到底是運動鞋的品類潛力更大、消費人群與原有的皮鞋消費人群更接近，還是休閑皮鞋的場景擴充變化更大、消費人群更貼合原有的皮鞋消費人群，而非單純的運動鞋年輕消費群體呢？根據商務皮鞋、商務休閑皮鞋、休閑皮鞋和運動皮鞋進行類別劃分，再以對應的活動場景進行款式命名（如露營鞋、徒步鞋等）是否更加便于消費者歸類理解和消費選擇呢？
奧康現有的萬步、云朵、呼吸、微空調等系列命名，不利于場景化需求的高效鏈接和對品類概念信號的吸收歸類，下屬的款型也缺乏對應的場景化產品命名。當前奧康的門店面積遠遠大于外資皮鞋品牌的門店，足以支撐多個皮鞋系列（大品類）及下屬多個鞋型款式的陳列。除現有的運動系列和休閑系列外，是否還有更好的品類創新機會可以提升品牌勢能和更舒適的高感知質量以利于強化奧康品牌競爭優勢和獲取高利潤增長。值得深入思考！鑒于文章篇幅原因，關于奧康的品類創新和產品布局以及是否需要打造相關的產品系列子品牌，主品牌和各個產品系列子品牌間的品牌組合戰略問題我們不在此繼續展開。
2. 失血過多利潤不佳的奧康如何低成本快速提升品牌勢能？
（1）技術品牌化成為要素品牌，切實支撐奧康品牌
在現代營銷學之父菲利普·科特勒的《要素品牌戰略》一書中，明確指出要素品牌戰略是把B2B領域的關鍵專利、技術、材料等要素產品引入到最終成品的消費品市場，并通過要素打造品牌，以此贏得知名度并拉動終端消費的戰略，是提升消費者感知質量、提升品牌溢價能力的重要戰略手段。早年英特爾通過將電腦芯片進行要素品牌打造，成功實現了對電腦芯片的市場占據和消費者的價值購買判斷。
在鞋服行業中，通過將專利、技術、材料進行要素品牌打造，提升消費者對最終成品感知質量的案例屢見不鮮。如耐克AIR的氣墊技術不僅是該品牌的核心技術和創新代表，也成為了對運動鞋科技創新進行價值感知判斷的關鍵性技術。又如由美國W.L.Gore & Associates, Inc.（戈爾公司）獨家發明的戈爾特斯面料（GORE-TEX），通過要素品牌的打造成為戶外愛好者熟知的防水面料品牌。這種突破性的防水、透氣、防風功能被譽為“世紀之布”，并被廣泛應用在戶外服飾中。此外，前文提到的其樂Active Air互動式氣墊科技和Flexlight輕靈技術，健樂士的“RESPIRA”（呼吸）國際專利技術，都以要素品牌的方式成為用戶心目中非比尋常的超級技術。
（2）結合顧客價值創新皮鞋款型
現代營銷學之父菲利普·科特勒先生非常推崇以顧客價值創新為先導的商業戰略，基于洞察深層的、潛在的、成長的顧客需求進行價值創新，擴大現有市場并創造新的市場，對市場上原有的存在競爭關系的商品進行替代。
基諾浦基于童鞋的顧客價值創新
在鞋類市場，基諾浦的崛起是基于顧客價值創新打造強勢的經典案例。基于“童鞋不是縮小版”的理念，基諾浦將大量經費投入到科研而非營銷推廣中，專門研究兒童足部生理解剖特征、不同階段兒童的步態特征、兒童腳型和鞋楦數據等，進而打造了適合6個月到11歲兒童足部成長的全新五階機能鞋，以舒適性和功能性打破了國內傳統嬰童鞋類品牌圍繞“高顏值+豐富產品+營銷渠道”的發展模式，以全新的顧客價值成為兒童機能鞋細分市場的領導品牌。此外，中國的智能電動汽車品牌蔚來、理想、小米、零跑等也是實現了顧客價值創新得以成為業內領先品牌，理想ONE的奶爸車，小米SU7年輕人的第一輛轎跑，分別從二胎家庭消費場景需求、年輕人的酷炫駕駛需求進行了價值創新。
伴隨著民族自信心與文化復興的崛起，原有的西方文化元素與中國生活消費場景的適配性正大幅降低，具有中國特色的國潮元素在智能汽車、鞋服等領域成為至關重要的產品創新要素。中國人和外國人、中青年和年輕人在鞋型偏好、花色圖案、穿搭搭配方面有著顯著差異，奧康是否有針對新一代消費群體的喜愛進行款型調整、改進來實現顧客價值的創新呢？如年輕人喜歡穿小禮服和挽腳西褲，他們心目中的皮鞋款型和國風元素和西方的傳統鞋型及圖案元素必然不同。
（3）通過開發特殊專用皮鞋系列提升盈利水平和品牌勢能
除運動皮鞋外，品類外部的特殊專用皮鞋也是提升品牌增量市場一個方向，可以借助客戶為品牌注入強大勢能。
卡特彼勒作為全球最大的工程機械設備制造商之一，也在跨界領域有著出色表現。基于工程機械設備與工程勞動的相關性，卡特彼勒推出了工程車玩具、工程服飾、工程靴子、工程專用手機等。其中CAT的大黃靴被稱為“行走的機器”，以堅固耐用、實用舒適聞名，這些產品傳達出純粹和科技相結合的硬核、沉穩的實干家工裝美學。
Razorback是一家意大利的時尚品牌，備受意大利皇室和上流社會的寵愛，并與眾多領導品牌展開合作。在對品牌勢能提升的里程碑事件中，與美國軍隊合作推出的Razorback戰術軍靴有著濃墨重彩的一筆。Razorback戰術軍靴采用了最先進的美國Gore-Tex面料，具有超強的防水透氣能力。經過500小時洗衣機洗滌后仍能維持防水功能，再加上輕量化的設計和雙層吸引鞋墊及高精度設備制作，被公認為世界最高級的戰術軍靴，成為美國防衛部門黑衣特種部隊的軍靴之一，廣泛應用在軍事、消防和其他美國執法部門。NRS是來自美國的戶外運動裝備品牌，其水域救援系列裝備中的靴子，及其獨特的保暖、減震、腳踝保護等技術被大量水域作業者以及美國海報突擊隊使用。紅翼專為石油鉆井等危險區域作業設計的3049工作靴、Black Diamond榮獲美國國家消費協會認證并廣受世界消防員喜愛的消防靴、被業內人士津津樂道的盧森寶亞BOROS 滅火防護靴等，都通過特殊工種的皮鞋進行了技術展示并建立強大的信任背書，在品牌的發展歷程中獲取了強大的品牌勢能。特別是紅翼的3049石油工作靴因其設計和實用性，引發了高幫雨靴的時尚潮流，并進入戶外街頭文化，吸引了新生代消費者并帶動了相關工裝鞋的收藏熱潮。
BOROS 滅火防護靴與紅翼雨靴
奧康是否考慮過啟用相關子品牌，針對芯片技術、生物基因工程和醫學化學實驗室等特殊作業環境、遠洋作業、航空航天、安全消防、石油勘探、應急救援、警察安保、工程施工等各個特殊作業場景推出對應的工裝靴，開發強大的相關技術成為特殊專用皮鞋的國家級專家品牌，而這也是大大減少廣告支出而又能提升奧康整體利潤收益和品牌勢能的關鍵動作。
（4）以高定皮鞋吸引高端消費人群提升品牌形象，帶動整體商品溢價水平
在奧康全新打造的高端旗艦店中開設腳模數據體驗區并提供精準的腳型測量和定制皮鞋服務，展示了品牌對個性化定制服務的重視。然而不難發現的是，定制皮鞋僅作為通用鞋型不適配后的小概率補充服務存在。奧康似乎并未意識到，基于到店的皮鞋定制服務難以獲取西服到店定制的溢價和高端人群。
相比之下，西服門店基于定制服務進行了全方位的門店環境設計和流程服務，為顧客帶來了私人個性化和尊貴體驗。而奧康的門店則是基于大眾零售進行的環境設計，無論是環境、服務、工具還是專業度都不足以支撐私人定制的價值感和體驗感。進一步看，西服品牌已紛紛開啟了攜帶眾多專業工具的上門定制服務，為惜時如金的高端消費人士創造了更強的尊貴定制價值，也帶來了遠超成品西服的產品售價。面向上千元的價格空間，奧康是否能以定制化的系列(子品牌)和上門服務是否能超越外資品牌成品皮鞋的舒適體驗呢？又是否能產生超越產品功能價值的情感價值利益，進而獲得高端消費人群青睞呢？
四、重視用戶運營和戰略級公關，低成本實現破圈增長
1.戰略級公關活動亟需明確對標對象，以價值感知為基礎關聯借勢建立品牌對標
所謂戰略級的公關，本質是通過將企業資源集中在少數的公關活動，而非自說自話的廣告上對品牌戰略意圖進行展現，在行業人群和目標用戶心中建立強勢品牌效應和傳播差異化價值認知，并為目標用戶提供超越認知期望的產品、服務和感知體驗，進而提升品牌勢能。
戰略級的公關活動有三種，分別是吸引業內專業人群和高勢能客戶的戰略級新品發布會、強化品牌體驗和口碑裂變的戰略級用戶活動以及闡釋品牌全新價值理念的戰略級品牌溝通會。IPhone的上市、小米手機和小米汽車的上市、華為Mate60的浪潮式發售，都是經典的戰略級公關活動。伴隨著商業環境的巨變，戰略級公關對于品牌傳播、新品上市和用戶運營的重要性愈發重要。十年前通過大規模廣告建立強勢品牌的方式效果衰減，尤其當新媒體和內容營銷對傳統媒體進行注意力轉移和流量分流后，通過大規模的廣告傳播構建強品牌的成功概率越來越小，而傳播費用卻高到眾多企業難以維系的地步，這也讓戰略級的公關活動成為了新時代實現品牌戰略意圖的核心手段。
2023年5月4日，奧康在杭州運河文化中心舉辦了品牌戰略發布會，以人工智能超寫實虛擬人ASK作為科技與潮流的亮點，詮釋了以“更舒適的男士皮鞋”品牌定位實現品牌煥新、破局的期望，以及新一代奧康運動皮鞋“步履無邊 探索無界”的理念。但遺憾的是，這些公關活動并未起到改變行業認知和用戶認知的戰略效果，也沒有產生iPhone發布會和華為Mate60浪潮式銷售的社會影響力。奧康與小米、華為的戰略公關差距，在于是否有明確的對標對象幫助用戶快速找到質量參照對象，進而建立起對應的感知質量并通過新媒體傳播進行引爆；是否借助中外文化差異、中青年消費偏好和大國崛起的民族情緒闡述全新的品牌理念和價值主張。小米和華為手機的不服跑個分、小米SU7與保時捷和特斯拉的對標，都在與強勢品牌代表產品的全面對標中形成了關于自身品牌的市場定位和感知質量，使得消費者快速建立了對小米和華為新品的價值感知并突破消費預期。華為Mate60的上市，也通過《致敬奔騰不息的力量》宣傳片表達了不懼挑戰、艱苦奮斗的奮斗者精神和引領國產智能手機和國產供應鏈突破封鎖、全面崛起的價值理念。
小米手機跑分對比
小米SU7對標保時捷
在三大戰略級公關活動中，奧康因缺乏明確的對標對象和并未承載著民族自信、國潮崛起的品牌理念價值塑造，讓新品發布會和品牌溝通會未能改變行業專業人群和高勢能用戶的認知；同時也缺乏強化品牌體驗和口碑的戰略級用戶互動體驗活動，很難將更舒適的男士皮鞋定位轉化為用戶心智中更高的感知質量印象，實現從性價比認知到質價比認知的轉變，從定位的推廣到終端消費人群的認可，奧康的戰略級公關活動亟需向小米借鑒學習，通過與高勢能的外資品牌進行對標測試來展示感知質量與不同于西方文化的品牌理念。在戰略級的用戶互動體驗活動層面，奧康要敢于向針對性的外資品牌發起舒適度挑戰和置換活動，以此吸引整個行業和皮鞋愛好者的目光并形成熱搜的公關話題。數億元的營銷廣告費和門店升級無法幫助奧康建立與外資品牌的關聯定位，也不能引起目標消費者的廣泛關注并形成大量口碑分享。但數千萬元的戰略級公關活動，卻能借助外資品牌的舒適度感知和品牌勢能，吸引大量目標消費者親身參與試穿體驗和舒適感知，快速引爆用戶口碑和品牌勢能，這才是實現國產平替外資這一大戰略、真戰略的低成本高效率手段。
2.激發調動用戶的力量實現用戶增長，帶動品牌破圈擴張
通過用戶運營實現品牌增長的方法論最早來源于美國硅谷互聯網公司的實踐。谷歌、Facebook、亞馬遜等互聯網企業通過設定用戶增長專職運營部門實現品牌增長。互聯網創業者肖恩·埃利斯出版《增長黑客——如何低成本實現爆發式成長》一書后，用戶增長這一全新商業理念風靡商業界，低成本的獲客、存留和激活用戶，通過用戶運營帶來的用戶增長實現品牌強勢擴張和業績倍增。當品牌通過戰略級的公關活動贏得用戶口碑和社會關注后，需要考慮對已有的流量和用戶進行運營轉化，帶動品牌破圈和強勢擴張進而邁入新的發展增長周期。“百思特用戶增長模型工具”集合了粉絲運營、社群運營、核心用戶擴張、私域流浪池建設和客戶關系管理五大用戶運營模式，旨在幫助企業選擇和組合最佳的用戶關系和運營模式，使其發展目標與企業資源相匹配，通過用戶增長的方式實現品牌破圈和業績增長。
百思特用戶增長模型
作為30多年的國民老品牌在業內占據頭部地位，奧康有著家喻戶曉的品牌知名度、兩千多家門店的品牌能見度和眾多老用戶群體積累，已經越過了客戶關系管理時期。奧康的用戶運營增長方式，需要在核心用戶擴張、粉絲運營和私域流量池建設、社群運營間進行選擇。不同于飛鶴與酣客具有清晰的寶媽核心用戶群體和企業家、白酒愛好者社群，皮鞋因多系列、多款式輻射了不同消費需求、不同年齡段、不同職業屬性的寬泛性人群，難以形成清晰的客戶畫像。因此，奧康當下最為適合的方式在于以粉絲運營的方式進行運作，通過相關的試穿對比和置換活動，基于原有的品牌資產積累和國民老品牌升級煥新話題，吸引年輕消費群體關注參與。借助全國兩千多家門店，每個門店每天培育轉化十位超級粉絲，每年都能產生將近千萬級的粉絲用戶。讓千萬級的粉絲代言分享，基于粉絲數的增長帶動品牌增長，這是廣告無法比擬的增長效果，也能為奧康帶來前所未有的品牌活躍度并實現品牌年輕化發展。
小米手機在創立之初，通過100個超級粉絲實現了星星之火、萬倍燎原的品牌增長。奧康是否考慮過像小米手機打造“小米手機數字系列發展史”一樣，借助粉絲運營打造中國皮鞋的編年史并引爆新媒體？是否考慮過通過粉絲節的打造，激活沉睡用戶、打造超級粉絲、形成粉絲凝聚力，以粉絲增長實現品牌勢能的持續提升，并成為中國企業擺脫廣告路徑依賴解決低效增長的標桿品牌呢？
小米《100個夢想的贊助商》微電影表達對原始粉絲的感謝
茅臺粉絲節，后升級為嘉年華，成為國內外茅粉的狂歡節
結語
自飛鶴提出“更適合中國寶寶體質的國產奶粉”后，雅迪“更高端的電動車”、波司登“更暢銷的羽絨服專家”、人本帆布鞋更舒適專為中國人腳型設計的“更字造句”日漸增多，套娃式的戰略設計現象層出不窮，似乎品牌戰略的制定逃不出“領導者、新一代、專家、高端、熱銷、特性（更）”的樊籠。這種套娃式的戰略定位作業方式習慣了過往個別行業的品牌轉型高端的成功路徑，將所有企業在轉型高端時都套入同一戰略設計框架之中，雖然這種設計有成功案例作為依據，但卻忽視了不同行業的特性。戰略設計本該是量體裁衣般的個性化定制，而套娃式戰略設計無疑于刻舟求劍，這也為皮鞋行業的奧康陷入戰略困境埋下了伏筆。
世界著名的戰略管理大師亨利·明茨伯格在其著作《戰略管理的興衰》中，將戰略分為計劃式戰略和手藝化戰略兩種。在他看來，“把戰略當作規劃，就是把人當作機器，規劃的制定者想通過給人的大腦‘編程’來像機器人一樣‘走路’。這既無可能，也無必要。”實際上，戰略應當剔除咨詢公司的束縛（戰略套路），就像陶藝師意識到自己坐在過去的經驗與未來的暢想之間一樣，他應該準確判斷過去哪些經驗對自己有用和無用，并實時觀察、感受陶土的變化反饋調整形狀（制定戰略），讓人算融入天算中。
“兵無常勢，水無常形。”這句出自《孫子兵法》的名言，比喻用兵如流水，沒有固定的形態和模式。在戰爭中，沒有任何一種戰術可以屢試不爽，也沒有任何一種策略可以一成不變。相反，戰爭中需要靈活多變，根據實際情況調整策略和戰術，以應對不斷變化的情況。全球戰略權威邁克爾·波特在《什么是戰略》一文中指出：戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。奧康對波司登和飛鶴、雅迪高端升級的戰略設計進行學習模仿，戰略定位和競爭方向清晰，但品牌信任狀設計與運營配稱的模仿并沒能抓住皮鞋行業競爭的主要矛盾和關鍵戰略變量，導致“更舒適”的定位信任不足，一系列涉及產品、渠道、門店、服務的運營配稱并未創造出全新的用戶價值體驗。皮鞋的舒適與否跟用戶的穿著體驗感知息息相關，奧康更舒適的男鞋如果更多是停留在廣告口號層面，在更舒適的質量和體驗感知提升有限的情況下是很難建立起有效的更舒適的皮鞋認知，巨額的營銷費用和心智廣告是無法創建強勢品牌來PK外資品牌贏得高端客戶青睞的，更難以撼動外資品牌已經建立起的終端優勢。奧康品牌對營銷的賦能和銷售提升的效果自然也就不成正比，這就是奧康未能走出波司登、飛鶴、雅迪一樣高端路線效果的根本原因！
